La personalización a escala puede generar un crecimiento en los ingresos de entre 5% y 15% para las empresas en los sectores minorista, de viajes, entretenimiento, telecomunicaciones y servicios financieros. Un minorista global, por ejemplo, vio las ventas de sus tiendas de marca triplicadas en solo un año gracias a una exitosa iniciativa de personalización.

Por esta razón, más del 90% de los minoristas dicen que la personalización es una prioridad. Pero solo el 15% de estas compañías creen que en realidad están haciendo un buen trabajo en esta área.

Si bien muchas empresas obtuvieron algo de éxito con sus experimentos e iniciativas de personalización, pocos saben cómo hacerlo en una escala amplia y consistente en todos los canales. La mayoría de las compañías se enfoca exclusivamente en datos y análisis ágil, y se despreocupan de la configuración necesaria de las áreas operacionales de la organización.

Sin embargo, creemos que impulsar un crecimiento sustancial y sostenible a través de la personalización requiere la integración en un modelo operativo de marketing.

¿Cuál es el modelo operativo de personalización?

Este modelo requiere cuatro elementos que deben trabajar en conjunto para que logre efectividad:

– Base de Datos: Crear una vista completa de 360 ​​grados de los clientes en tiempo real.

– Decisión: Minería de datos para identificar y actuar sobre las señales que nos da el recorrido del consumidor.

– Diseño: Elaboración de ofertas, mensajes y experiencias correctas en los tiempos correctos.

– Distribución: entrega y medición de estas experiencias a través de plataformas y alimentación de nuevos conocimientos.

La verdadera fuente de valor en este modelo operativo es cómo cada elemento interactúa con los demás. Mientras más se utilice el modelo operativo y sus elementos de manera conjunta, mejores serán los datos, aprendizajes y los resultados.

¿Cómo desarrollar su modelo operativo de personalización?

La construcción de un modelo operativo de personalización requiere que los líderes comerciales inviertan en seis elementos fundamentales: procesos, herramientas y tecnología, políticas, KPI, talento y liderazgo.

 

  1. Proceso: Comprometerse por completo

Dado que un equipo de trabajo ágil es el componente central de un programa de personalización, es esencial hacerlo bien. En el nivel más básico, esto significa asignar un pequeño grupo de personas cuidadosamente seleccionadas, incluyendo un gerente de campaña y personal de medios creativos, digitales, análisis, operaciones e informática, para que sean miembros de tiempo completo de cada equipo ágil. La personalización va a fallar si se trata de un trabajo secundario. Las mejoras de proceso deben incluir:

– Otorgar al equipo derecho a toma de decisiones y empoderarlo a través de diversos recursos.

– Dotación de personal para trabajar en conjunto, formar equipo (8 a 15 personas).

– Designar un líder que ayude al equipo a trabajar por las metas propuestas.

– Desarrollar nuevos acuerdos a nivel de servicio con departamentos internos y externos, socios y proveedores para garantizar que coincidan con los plazos del equipo ágil.

  1. Políticas: Ser claro sobre los límites y los derechos de decisión

Se necesita una función de torre de control para gestionar las inevitables colisiones entre múltiples equipos. Esta nueva función es administrada por un gerente y un pequeño equipo de personas que tienen la responsabilidad de rastrear, anticipar y resolver problemas, y mantener un inventario centralizado de pruebas con lógica de priorización común. También son responsables de navegar y facilitar los conflictos organizativos y políticos que surgen.

  1. Herramientas y Tecnología: Dar zapatos nuevos para que puedan correr más rápido.

La automatización de las extracciones de listas, la habilitación de versiones con plantillas dinámicas y la creación de bibliotecas de recursos creativos de fácil búsqueda pueden reducir las fricciones diarias, mientras que las capacidades de medición en tiempo real aceleran las pruebas y el aprendizaje. En el centro de la tecnología de personalización se encuentra un motor centralizado de toma de decisiones, o “cerebro”, que es capaz de interactuar con cada sistema periférico para tomar decisiones en tiempo real basadas en las señales del consumidor. Esta tecnología puede coordinar ofertas de contenido entre audiencias y canales en tiempo real y ayudar a los equipos a ajustarlos en función de los comentarios.

  1. Indicadores clave de rendimiento (KPI): Enfoque en resultados pequeños y grandes

Los equipos de personalización necesitan un objetivo único y compartido centrado en resolver un desafío específico del consumidor, como la adquisición de un segmento de consumidores poco representado, un aumento en la venta cruzada o una mejor interacción con nuevos clientes en sus primeros 30 días . Sin este tipo de KPI estratégicos centrados en el consumidor, los equipos fracasarán porque, sin un propósito compartido, se centrarán en demasiados segmentos de clientes y momentos del viaje.

Al mismo tiempo, los equipos de personalización no pueden enfocarse únicamente en el resultado final deseado. Los mejores equipos identifican los impulsores a corto plazo que los ayudarán a llegar allí.

  1. Talento: Fomentar el desarrollo de talentos a largo plazo

Los equipos de personalización deben convertirse en los medios de promoción para empleados altamente calificados y desarrollar en aquellos que tengan potencial ,habilidades significativas. De esta manera, generar instancias que permitan la adquisición de nuevas habilidades, la fluidez en una forma ágil de trabajar y la comprensión de cómo actuar de forma centrada en el cliente.

Cuando llega el momento de pasar a nuevos desafíos, los miembros del equipo deben ascender a un equipo diferente con un mandato mayor o ser promovidos a una posición de liderazgo dentro del departamento de marketing u otro departamento, como la estrategia o la comercialización. La gestión eficaz de la trayectoria profesional debe convertirse en la prioridad del jefe de recursos humanos, con un enfoque en la creación de programas de compensación competitivos.

La creación de trayectorias profesionales atractivas y oportunidades de liderazgo también ayuda a reclutar a los diferentes tipos de “atletas” que se necesitan para formar equipos ágiles de personalización.

  1. Liderazgo: Hacer de la personalización una realidad a largo plazo

Para garantizar el éxito, los líderes senior deben hacer que la personalización no sea solo una prioridad de la empresa, sino personal. Deben demostrar un apoyo visible y entusiasmo por ello día tras día, tener y dejar claros los objetivos, supervisar, tener presencia en reuniones diarias, empoderar al equipo y desarrollar cultura de equipo, impregnar a todos del objetivo común, por el que se debe luchar en conjunto.

Fuente: Mckinsey


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