Las organizaciones que están llevando a cabo las metodologías de trabajo ágiles son cada vez más comunes. En una encuesta realizada recientemente a más de 2.500 personas pertenecientes a empresas de diferentes tamaños, especialidades, funciones industrias y regiones, el 37% de los encuestados dijo que sus organizaciones están llevando a cabo transformaciones ágiles en toda la empresa, y otro 4% dijo que sus empresas implementaron completamente tales transformaciones. El cambio está impulsado por la prueba de que los equipos pequeños y multidisciplinarios de organizaciones ágiles pueden responder rápidamente a las cambiantes oportunidades de mercado y las demandas de los clientes. De hecho, más del 80% de los encuestados en unidades ágiles informan que el rendimiento general aumentó moderada o significativamente desde que comenzaron sus transformaciones.

Estos pequeños equipos, a menudo llamados “escuadrones”, tienen una gran autonomía. Por lo general, compuesto de ocho a diez personas, tienen una responsabilidad integral de los resultados específicos y toman sus propias decisiones sobre cómo lograr sus objetivos. Esto plantea una pregunta obvia y aparentemente desconcertante para las personas que han trabajado en empresas más tradicionales y jerárquicas: ¿quién es el gerente en una organización ágil? ¿Y qué hace exactamente un gerente ágil?

Las respuestas se aclaran una vez que comprende que la empresa ágil típica emplea una estructura de matriz dinámica con dos tipos de líneas de notificación: una línea de capacidad y una línea de creación de valor. Casi todos los empleados cuentan tanto con una línea de informes funcional, que es su hogar a largo plazo en la empresa, como con una línea de creación de valor, que establece los objetivos y las necesidades comerciales que asumen en los escuadrones.

En términos ágiles, las líneas de informes de capacidad a menudo se denominan “secciones” y son similares en algunos aspectos a las funciones de las organizaciones tradicionales (es posible que tenga una sección de “desarrolladores web”, por ejemplo, o un capítulo de “investigación”). Cada sección es responsable de desarrollar una capacidad: contratar, despedir y desarrollar talento; guiar a la gente a lo largo de su carrera; evaluar y promover personas; y construyendo herramientas estándar, métodos y formas de trabajar. Las secciones también deben desplegar a su gente talentosa a los escuadrones apropiados, en función de su experiencia y competencia demostrada. En esencia, las secciones son responsables del “cómo” del trabajo de una empresa. Sin embargo, una vez que el talento se implementa en un equipo ágil, las secciones no le dicen a las personas en qué trabajar, ni establecen prioridades, asignan trabajo o tareas, ni supervisan el día a día.

Las líneas de creación de valor a menudo se llaman “tribus”. Se enfocan en ganar dinero y ofrecer valor a los clientes (es posible que tenga una tribu de “servicios hipotecarios” o una tribu de “productos móviles”). Las tribus son similares a las unidades de negocio o líneas de productos en organizaciones tradicionales. Las tribus esencialmente adquieren la mayoría de sus recursos de las secciones. Si las secciones son responsables del “cómo”, las tribus son responsables del “qué”. Establecen prioridades y objetivos y proporcionan órdenes de marcha a los recursos funcionales desplegados.

Roles de gestión

En este mundo, el trabajo de un gerente tradicional de nivel medio se reasigna a tres roles diferentes: el líder de la sección, el líder de la tribu y el líder del escuadrón. Examinemos las responsabilidades de cada uno y los desafíos que representan para los gerentes tradicionales que buscan convertirse en gerentes ágiles.

El líder de la sección

Cada línea funcional de informes tiene un líder. El líder de la sección debe desarrollar las capacidades y personas correctas, equiparlos con las habilidades, herramientas y enfoques estándar para brindar excelencia funcional y garantizar que se implementen en oportunidades de creación de valor, a veces en roles a largo plazo que respalden el negocio. pero más a menudo a los escuadrones pequeños e independientes. Este líder debe evaluar, promover, entrenar y desarrollar a su gente, pero sin supervisión directa tradicional. Los líderes de las secciones no están involucrados en el trabajo diario de los escuadrones; no controlan ni aprueban el trabajo de los miembros de su sección, y ciertamente no administran ni supervisan a diario. Muchas veces los líderes de sección también tienen tiempo suficiente para abordar el “trabajo real” en las oportunidades comerciales.

Los desafíos más difíciles que enfrentan los nuevos líderes de sección son, dejar de lado el enfoque cotidiano y desviar la atención hacia la construcción de las capacidades correctas y ayudar a unir al talento con las funciones correctas y las oportunidades de creación de valor. Los gerentes tradicionales están acostumbrados a una supervisión más cercana de su gente.

El líder de la tribu

Los líderes de la tribu actúan como verdaderos gerentes generales, mini-CEO enfocados en la creación de valor, el crecimiento y el servicio a los clientes. Deben desarrollar las estrategias y tácticas correctas para entregar los resultados comerciales deseados y determinar qué trabajo se debe hacer, cuánto invertir en qué esfuerzos y cómo priorizar las oportunidades. Trabajan con líderes de secciones para unir a las personas adecuadas con los escuadrones adecuados.

Al igual que los líderes de las secciones, los líderes de las tribus administran menos y dirigen más. Como tienen responsabilidad de pérdidas y ganancias, deben desarrollar una perspectiva estratégica en sus negocios y sus clientes, una visión interfuncional de las capacidades básicas de la organización en general (para que puedan asegurar de manera eficiente los recursos que necesitan de las secciones), y una perspectiva integrada de la compañía como un todo y cómo su parte del negocio encaja con la empresa más grande. Aquellos que tengan éxito desarrollarán más un conjunto de habilidades de gerente general y una mentalidad empresarial que puede romper silos, posibilitar la colaboración más allá de los límites de la organización y facultar a los propietarios de productos para proporcionar orientación diaria sobre objetivos, prioridades y tareas.

El líder del escuadrón

Los líderes de equipo o líderes de “escuadrón” tienen un propósito crucial en la matriz ágil. No son el “jefe” de las personas en su equipo. Ayudan a planificar y orquestar la ejecución del trabajo, y se esfuerzan por construir un equipo cohesionado. También proporcionan inspiración, orientación y retroalimentación a los miembros del equipo, informan sobre el progreso a los líderes de la tribu y aportan su opinión sobre el desarrollo y el desempeño de las personas a los líderes de las secciones relevantes. Piense en los líderes de escuadrón como contribuyentes individuales que han desarrollado habilidades de liderazgo o al menos han desarrollado un interés en aprender estas habilidades. El rol de líder de escuadrón puede ser más o menos formal e incluso puede cambiar con el tiempo dependiendo de en qué esté trabajando el equipo. Una vez más, el desafío para alguien de una empresa más tradicional es liderar sin ejercer un control oneroso. Pero las recompensas pueden ser grandiosas.

Algo viejo, algo nuevo

La idea de equipos autónomos no es nueva; ha existido por décadas. Por ejemplo, en el movimiento de calidad que se afianzó en la fabricación y la mejora continua hace 50 años, los círculos de calidad y los sistemas de trabajo de alto rendimiento a menudo dependían de un equipo autónomo autogestionado con un líder informal que no era técnicamente un jefe. Más recientemente, en compañías modernas, han enfatizado el empoderamiento de equipos pequeños, incluso si no usan el lenguaje que asociamos con agilidad.

La revolución ágil

Las organizaciones ágiles de hoy están construyendo sobre estas ideas. El líder del escuadrón ahora forma parte de una matriz ágil, donde los líderes en creación de valor o tribu proporcionan dirección constante y priorización en torno a dónde está el valor, y la capacidad, los líderes de sección se centran en garantizar una experiencia funcional profunda, herramientas comunes y competencias, y economías de escala y habilidad. Si estos líderes pueden convertirse en gerentes efectivos y no intrusivos, la empresa ágil disfrutará de lo mejor de ambos mundos: los beneficios de tamaño y escala que normalmente se logran en las grandes organizaciones, así como los beneficios de la velocidad y agilidad a menudo asociados con pequeñas empresas emprendedoras.

Fuente: Mckinsey


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