Demasiadas compañías desperdician el tesoro que es la reacción del cliente. La solución es escuchar sistemáticamente la voz del cliente e integrarla en una cultura de retroalimentación continua.

Las métricas de experiencia del cliente han proliferado en la última década y es probable que su empresa dependa en gran medida de una o más de ellas. Pero muchas empresas luchan con métricas. Para algunos, el problema es una desconexión entre la métrica y el rendimiento comercial; para otros, es una pérdida de confianza entre los trabajadores de primera línea cuando las métricas no parecen explicar grandes cambios en la satisfacción del cliente. Además, en algunas empresas, existe confusión acerca de si las medidas relacionales son más importantes y, en otras, una simple falta de resultados al centrarse demasiado en una métrica de primera línea.

Para complicar el problema, muchas empresas tienen dificultades para recopilar, analizar y actuar sobre los comentarios. Muchas empresas B2B, por ejemplo, reúnen los comentarios de los clientes solo a través de los canales de venta y pierden los conocimientos importantes de los usuarios y las personas influyentes. Finalmente, muchas empresas no tienen la cultura para relacionar los comentarios de los clientes a través de la primera línea para mejorar el comportamiento o conectarlo a la innovación.

En conjunto, estas complicaciones dejan a muchas empresas sintonizadas con la voz del cliente y representan una gran barrera para sentar las bases de una estrategia exitosa centrada en el cliente. Afortunadamente, la experiencia muestra que importa menos de qué métrica se basen los negocios; casi cualquiera lo hará. Por el contrario, lo que importa es cómo la empresa inserta la métrica en una capacidad sistemática para recopilar, analizar y actuar sobre la retroalimentación en un sistema de medición completo y eficaz del recorrido del cliente. Construir ese sistema puede llevar tiempo, pero se beneficia de una cultura centrada en el cliente y el resultado final puede verse reflejado rápidamente.

Medición de la experiencia del cliente centrada en el viaje

Considere la experiencia de una utilidad internacional que tuvo como objetivo romper el atasco de métricas y construir una cultura verdaderamente orientada al cliente. Si bien su enfoque comenzó con una métrica de primera línea, pasó de la práctica al centrarse en los viajes clave de los clientes como base de su sistema. En primer lugar, la compañía pasó de medir puntos de contacto y se centró en la retroalimentación del viaje del cliente. Un viaje como “Me uno” para nuevos clientes incorpora varios puntos de contacto (por ejemplo, hacer un contacto inicial, firmar un contrato y recibir una primera factura). El cambio de enfoque le dio a la utilidad por primera vez una vista de extremo a extremo, en tiempo real, de cómo se unieron los clientes. Esto ayudó a la compañía a actuar sobre los comentarios de los clientes como “mi medidor de gas no está registrado correctamente” o “no entiendo mi reevaluación de domiciliación bancaria” en unas pocas horas llamando al cliente, solucionando el problema y, de esta forma, convirtiéndolo en negativo comentarios de los clientes en la promoción.

En segundo lugar, una nueva plataforma para encuestas automatizadas de respuesta operativa, análisis e informes basados ​​en roles que crearon una red troncal integrada para una cultura centrada en el cliente. Por primera vez, no solo el departamento de marketing tenía información del cliente, sino también un gran número de empleados, por ejemplo, los de todos los centros de llamadas. Además, el mismo sistema se aplicó en todos los países, permitiendo intercambios de mejores prácticas en múltiples niveles de la organización. Finalmente, la utilidad puso a trabajar las nuevas ideas con una mentalidad de mejora continua que alentó directamente a los trabajadores de primera línea a cerrar el círculo con los clientes. Esto también forzó acciones hacia agendas de reuniones y sistemas de gestión del rendimiento en toda la empresa. Si bien el sistema se implementó recientemente, la empresa ha percibido beneficios reales en mejores experiencias de los clientes, más lealtad y menores costos. Luego de la implementación total, los ejecutivos de la compañía esperan una mejora de aproximadamente 50 millones en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de las ganancias de ingresos y otras reducciones de costos.

Según la experiencia, tres elementos centrales son fundamentales para transformar un enfoque medio a la medición de la experiencia del cliente en un sistema de creación de valor.

Retroalimentación centrada en el viaje. El corazón de la medición centrada en el recorrido es el principio organizador de la medición de la experiencia del cliente a nivel de viaje, en lugar de mirar solo los puntos de contacto transaccionales o la satisfacción general (exposición). La investigación concluye que los viajes de los clientes están significativamente mejor correlacionados con los resultados comerciales, como el abandono, que los puntos de contacto. Obtener retroalimentación sobre los viajes de los clientes, por ejemplo, para el viaje de compra en general, no solo un punto de venta, o para el viaje de resolución de problemas, en lugar de solo una interacción de atención al cliente, se vuelve fundamental (aunque es posible retener un línea métrica que combina los puntajes del recorrido para facilitar la presentación de informes y el progreso general).

Una ventaja importante de la medición de viajes sobre puntos de contacto es la facilidad de vincular los indicadores operativos de rendimiento (KPI) al sistema. Por ejemplo, desde la perspectiva del cliente, uno de los KPI más importantes que los datos muestran en un viaje de resolución de problemas es el tiempo desde el momento en que se resuelve. Este KPI se vincula estrechamente con el viaje que podría comenzar desde el primer momento en que el cliente o la empresa identifica un problema y luego se mueve a través de la resolución, por lo que puede vincularse a la satisfacción del cliente con ese viaje. Si la empresa solo busca un punto de contacto, por ejemplo, una interacción de llamada, entonces el tiempo total transcurrido hasta la resolución nunca aparecerá como un elemento que impulse la satisfacción del cliente, ni se convertirá en un foco de mejora.

Además de vincular los KPI operacionales a los comentarios del viaje, otro esfuerzo esencial es construir elementos organizativos y culturales en la base de un sistema de medición. Estos elementos incluyen una transparencia clara y amplia de las mediciones de la experiencia del cliente y la retroalimentación, así como los comentarios de los empleados. La mejor práctica es pensar en los viajes de los empleados de la misma manera que los viajes de los clientes y crear una ruta paralela para recopilar, analizar y actuar sobre sus comentarios. En nuestra experiencia, una mejor experiencia y compromiso de los empleados se traduce en un mejor desempeño de la experiencia del cliente, y los empleados son actores cruciales para ayudar a transmitir lo que realmente está experimentando el cliente.

Red troncal cableada. Del mismo modo que las empresas invierten en sistemas de planificación de recursos empresariales para recopilar, medir y reportar finanzas, la inversión en tecnología es necesaria para respaldar un sistema superior de medición de la experiencia del cliente. Numerosos proveedores ofrecen una variedad de funcionalidades y precios para estas plataformas para integrar la estrategia de medición de la experiencia del cliente en las rutinas de trabajo diarias. Las compañías hoteleras generalmente lideraron el camino hace más de una década al ver el valor de las formas sólidas para capturar las experiencias de los clientes, pero hoy empresas tan variadas como las tiendas Apple y los concesionarios Mercedes Benz ven estas plataformas como algo más que una simple infraestructura de encuestas. Por el contrario, estas empresas los consideran como un verdadero método para traducir los datos a las operaciones y como esenciales para lograr el impacto.

Estos sistemas hacen contribuciones importantes para crear valor. Primero, hacen que sea posible aprovechar muchas más voces de clientes más allá de las personas con las que la empresa interactúa más. Además, proporcionan un motor de análisis que puede incorporar todo tipo de datos: resultados de encuestas, publicaciones en redes sociales y vinculación de datos operativos. Finalmente, permiten informes basados ​​en acciones. En otras palabras, el usuario no solo obtiene transparencia en los resultados, sino que el sistema ofrece recomendaciones para respuestas específicas cuando se marcan ciertos problemas. Las empresas que tienen una red troncal sólida para los comentarios de los clientes suelen ver que su puntaje de promotor neto aumenta de 10 a 25 puntos en el primer año.

La mentalidad de mejora continua. El cambio es difícil. La inercia organizacional es difícil de superar, incluso para las empresas con una fuerte orientación al cliente. Según la experiencia, hay dos áreas en las que establecer un régimen de mejora continua es lo más importante para lograr una mentalidad centrada en el cliente superior. El primero está en la primera línea, con los empleados cerrando el círculo con los clientes mediante comentarios directos, y luego usando esa idea para cambiar la forma en que se diseña o ejecuta el proceso. Cuando esto no ocurre, la causa a veces es una falla en la gestión del rendimiento en cuanto a la mejora de la experiencia del cliente, pero a menudo implica un “músculo” que no ha sido entrenado y modelado.

La implementación de este cambio se trata principalmente de influir en el comportamiento humano. Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que para realizar este tipo de cambio se requiere un modelo de comportamiento real. Esto debe provenir de líderes y supervisores, nuevas recompensas y consecuencias, capacitación mejorada sobre cómo actuar y una fuerte convicción y entendimiento entre los empleados sobre por qué el cambio es importante para el cliente, para ellos y para la empresa.

La segunda área importante de impacto es hacer que la retroalimentación sea parte de un enfoque para la mejora continua en el diseño del servicio. Las empresas de productos saben desde hace mucho tiempo que la iteración rápida utilizando los conocimientos del cliente es la manera de llegar a un producto ganador, pero las empresas de servicios rara vez han invertido de la misma manera en el diseño del servicio. Para los diseñadores e ingenieros en marketing o investigación y desarrollo, es necesario crear un flujo de comentarios y acciones, en lugar de meras métricas de informes, para que la voz del cliente esté siempre presente.

Primeros pasos y lecciones aprendidas

Este tipo de transformación puede llevar tiempo, a menudo de 18 a 24 meses, para realizar plenamente las ganancias finales, pero los beneficios para la cultura de una empresa pueden comenzar a acumularse rápidamente a medida que el sistema se pone en marcha. Un valor particular de la medición centrada en el recorrido es que no requiere ir todo al principio a lo largo del ciclo de vida del cliente. Las empresas pueden construir el sistema completo, de extremo a extremo, en un solo viaje a la vez y luego desplegarlo más ampliamente a medida que aumentan el impulso o liberan recursos.

Independientemente del punto de partida que elija la administración, existen peligros comunes. Las lecciones aprendidas de estos pueden ayudar a asegurar que el establecimiento de un sistema de medición de la experiencia del cliente centrado en el viaje tenga un fuerte comienzo:

  • Piensa sistemáticamente.

    Las métricas son simplemente puntos de datos. Piense en cada uno como un examen médico, como un escáner de rayos X o CAT, que sirve como una entrada para hacer un diagnóstico informado. En los negocios, como en la salud, el objetivo no es centrarse en la prueba sino descubrir cómo curir lo que haya salido mal en todo el sistema. Puede parecer intuitivo, pero vale la pena repetir que asegurar un número no es suficiente. Las empresas deben estar listas para tomar esa retroalimentación y usarla para el cambio.

  • No te preocupes por la métrica.

    Las empresas a menudo se preguntan si tienen la métrica correcta. Pero la investigación muestra que si una empresa usa un puntaje de promotor neto, puntaje de satisfacción del cliente, puntaje de esfuerzo del cliente u otra medida popular del momento, importa menos qué puntaje los gerentes de experiencia del cliente elijan que lo que hacen con él. Ninguna métrica es la mejor para todas las empresas o viajes de clientes, y los mejores operadores generalmente eligen la métrica que más prediga el resultado comercial deseado, que puede variar según la industria.

  • Muestren el dinero.

    Aprovechar al máximo cualquier métrica requiere vincular esa medición con el valor financiero. Ese vínculo ayuda a los líderes empresariales a establecer prioridades sobre los cambios que generarán el mayor impacto final y estimularán la convicción en todos los niveles de la organización. De poco sirve elegir una escala típica de net-promoter-score (por ejemplo, 0-6, 7-8, 9-10) si mover clientes de 7 a 9 en realidad no ofrece ninguna mejora en las métricas financieras, como la probabilidad de batir. Al vincular la acción con las métricas, las empresas deben establecer puntos de ruptura claros y bien entendidos (consulte “Vinculación de la experiencia del cliente con el valor”).

  • Cierra el ciclo.

    Las métricas reflejan el estado de los negocios en un momento particular. En realidad, mejorar la experiencia del cliente requiere cerrar el círculo con los clientes para arreglar las preocupaciones individuales y celebrar los éxitos de primera línea. También requiere cerrar el círculo de problemas centrales al aplicar los comentarios al nivel de recorrido, analizar los KPI y volver a cablear la organización para corregir las causas de raíz de cualquier problema.

  • Escucha a la línea del frente.

    Las principales empresas de experiencia del cliente mejoran sistemáticamente las operaciones mediante la incorporación de los comentarios de los empleados sobre la percepción de la experiencia del cliente y las áreas problemáticas. Esto requiere un cambio en el pensamiento que va más allá de la realización de grupos focales o reuniones entre la alta gerencia y los trabajadores de primera línea. Requiere aplicar a los empleados las mismas plataformas de retroalimentación operacional utilizadas para escuchar a los clientes. Aunque los empleados y los clientes señalan problemas similares, los empleados descubren las causas principales, mientras que los clientes solo informan sobre los síntomas.

  • Centrarse en la alineación.

    Establecer con éxito un nuevo sistema de medición en el contexto de una transformación más amplia de la experiencia del cliente depende de la alineación interfuncional. El marketing, las operaciones, la tecnología de la información e incluso los recursos humanos en algunos casos son esenciales para tener en la mesa, conjuntamente con la visión de la experiencia del cliente de la empresa.

Las métricas de experiencia del cliente están en todas partes, pero depender de ellas no es lo mismo que escuchar verdaderamente la voz del cliente. Por el contrario, invertir en un sistema eficaz y completo para medir la experiencia del viaje del cliente es la forma de obtener los beneficios de los comentarios de los clientes.

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