¿Son sus clientes el activo más importante?

Tanto directivos como ejecutivos de todas las compañías siguen enfrentando las más difíciles condiciones del mercado en décadas. La competencia acelerada se mantiene en aumento, los grandes rivales compiten agresivamente y no dejan de aumentar su participación en el mercado, los nuevos participantes son más ágiles y emergen productos sustitos de todos los rincones.

Estas fuerzas competitivas aparecen especialmente en la industria del Retail, Telco, Seguros, Bancos y Servicios Financieros. En estas categorías, los competidores siguen peleando persistentemente por los clientes, que son cada vez más multicanales, exigen relevancia y tratan a los productos y servicios como commodities. Lamentablemente en estos sectores el precio pasa a ser el único factor diferencial. Sometidos al poder implacable del precio, los ejecutivos son arrastrados por un espiral descendente de deflación de precios y presión por lograr rentabilidad.

La idea de que los clientes son un activo realmente importante para la empresa no es necesariamente nueva. Si bien los directivos no dudan en afirmar que los clientes son un factor crítico para la supervivencia de la organización, su estrategia, modelo de negocio, ejecución y alineación organizativa contradicen esa retórica. Por ejemplo, en el año 2001 una empresa Fortune 500 decía tener tres imperativos estratégicos, uno de los cuales era “crear una cultura centrada en el cliente para brindarle más satisfacción y mejores servicios”. En aquel momento, un analista de Wall Street dio a conocer las declaraciones de un ejecutivo de la empresa: “Tenemos un profundo sentido de urgencia y una clara orientación al cliente, y estamos trabajando con un equipo unificado para hacer historia en el sector de retail”. La empresa era Kmart, y un año más tarde presentó el pedido de quiebra más grande de la industria de retail.

La mayoría de las compañías organiza sus estructuras desde “adentro hacia fuera”, en la que los productos toman el total control y centro de la organización. En este esquema las distintas áreas funcionales como marketing, ventas, servicios, finanzas y operaciones utilizan distintos métodos y herramientas para medir el rendimiento, pero la mayoría de esos parámetros de medición están orientados al producto, por lo que no cuentan con una alineación de las distintas funciones respecto de cómo medir el verdadero valor. La pregunta es si realmente estás mediciones orientadas al producto son correctas.

En nuestra Zona de Recursos no sólo podrá aprender a mostrar el vínculo entre el valor para el cliente y el valor para la organización, sino también identificar los aspectos críticos que permiten aumentar el valor de la compañía. En el White paper “Orientarse al Cliente a partir del Customer Lifetime Value” podrá ver como integrar lenguajes de finanzas y marketing con parámetros de medición que pueden ser utilizados para ambas funciones. También podrá descargar un ROI Tools para realizar el cálculo del Valor de Vida de acuerdo a los parámetros de su negocio.

Con todo esto Usted estará en condiciones de resaltar las estrategias que permiten a su compañía centrarse en el cliente para crear ventajas competitivas y diferenciadas en mercados cada vez más comoditizados.