Es un hecho que al observar la Gestión de Clientes como un proceso obtenemos como resultado un orden lógico de las etapas que atraviesa un cliente, desde que ingresa a una compañía hasta que eventualmente sale de ella, a lo que denominamos “Habilitación del Ciclo de Vida del Cliente”.

Tal como hemos comentado en otros artículos, gran parte de nuestros esfuerzos se traducen en estrategias tendientes a aumentar la retención y las opciones de crecimiento en el cliente cuando estamos centrados en ellos. El desafío es entonces orquestar los procesos de marketing de clientes en función del sector industrial donde opera la compañía, verificando en qué parte del ciclo de vida intensificamos esfuerzos para generar un alto impacto en los resultados del negocio.

Las etapas del Ciclo de Vida del Cliente pueden ser observadas en el siguiente diagrama que describe de forma pragmática las fases que engloba esta gestión. En primer lugar tenemos el proceso de “Adquisición” donde se torna crítico el rigor en Database Marketing y en Location Intelligence para contar con una fuente unificada de datos, almacenando la posición física que permita determinar alcances y rutas óptimas de atención de prospectos. Los procesos de prospección deben estar ligados a una gestión impecable de generación de oportunidades (leads), que tienen distinto foco en mercados BtoB o BtoC.

Una vez que el cliente ingresa a la compañía debemos establecer procesos de “On board” (a bordo) con los actividades de bienvenida y escucha, como son las encuestas de verificación de servicio. Industrias de alta competitividad, como telco o las que migran clientes a un servicio o producto sustituto (caso de sistemas de venta on line), deben tener especial cuidado en esta etapa para asegurar que la estadía del cliente proyecte el Customer Lifetime Value.

La siguiente etapa se basa en “Escuchar, Servir y Aprender”. En base a nuestras observaciones en distintas industrias, esta se torna la fase más importante para el descubrimiento de oportunidades de crecimiento y activación de triggers (gatilladores) de retención. Esto se debe a que en la medida que se logre integrar la información de las interacciones con clientes y se establezcan diálogos orquestados con ellos, la compañía estará en condiciones de definir la “siguiente mejor acción” por la base de conocimiento 1 a 1 que ha logrado conformar. Aquí podemos encontrar una fuente importante de nuevas ventajas competitivas, ya que en general el mercado NO ha puesto foco en resolver y capitalizar esta gran oprtunidad que representa saber escuchar al cliente y lograr que cada interacción cuente.

Con lo anterior, estamos en condiciones de desarrollar la hábilidad única de detectar los segmentos de clientes con “Potencial de Crecimiento” y los grupos de clientes a los que debemos “Retener” (cuidado especial), entendiendo que los modelos de pronóstico nos alertan de eventuales fugas. En este sentido, el desafío no es sólo poner foco en los alertas evidentes que generan las transacciones. Por ejemplo, una Telco que está observando una baja en el tráfico de minutos de un cliente, puede eventualmente descubrir correlaciones con los gatilladores de fuga, pero será más evidente ese patrón de fuga si es que esa compañía tiene desarrollada la “Visión 360º del Cliente”, integrando la medición de satisfacción del cliente, el rechazo o aceptación a las acciones de outbound (e-mail, SMS, telemarketing) y adicionalmente el lamentable registro de exclusión (Opt-out). De este modo la compañía no sólo estará en condiciones de hacer predicciones por los datos transaccionales, sino que también por la integración de las interacciones con sus clientes, como una nueva fuente de conocimiento basado en persuabilidad.

Finalmente, nos encontramos con la etapa de “Reconectar Clientes” que por factores de precio, competencia o producto sustituto han abandonado la compañía o disminuyen su consumo o compra. Es el caso de las compañía de servicios básicos como luz y gas, que entre ambos son sustitutos una de la otra. En el retail, los clientes abandonan por falta de mix de producto, servicio o por locación, etc. Entonces, es necesario jerarquizar grupos de clientes perdidos por valor y activar procesos que nos permitan realizar en primer lugar “Gestión de Preferencias”, para iniciar más tarde el proceso de “Recuperación”. Es decir, Escuchar y Ejecutar. En esto debemos actuar imperativamente en no olvidar que tenemos dos oídos para escuchar el doble de lo que hablamos.

Con todo esto, una compañía podrá decidir, en función del sector industrial donde compite, la intensidad del esfuerzo en cada una de las 6 etapas descritas: Adquisición, On board, Servir, Crecer, Retener y Recuperar. En cada etapa será necesario distinguir los Triggers (gatilladores) que permitirán activar diálogos con los clientes para lograr al verdadero 1to1. En nuestro siguiente artículo compartiremos metodologías para la definición y activación de Triggers.