Los programas de lealtad deben ser replanteados cuando el cliente es voluble y la rivalidad del sector aumenta. La demanda de experiencias de los clientes y el aumento de las expectativas, por la economía digital, obligan a definir un nuevo marco de trabajo para la lealtad.

Según el barómetro global de experiencia de American Express, 75 % de los clientes declaran permanencia en una empresa debido a una historia de experiencias positivas de servicio, 66 % estarían dispuestos a gastar más en una empresa (13 % por ciento más, en promedio). Sin embargo, un 55 % de los clientes dejaría de comprar a una empresa que presta mal servicio al cliente.

Entonces, en un contexto donde los clientes están dispuestos a mantenerse fieles si es que hay un entorno favorable a la experiencia, es clave revisar la estrategia de lealtad en organizaciones intensivas en cartera de clientes para identificar las brechas. 

Marco de Trabajo de Lealtad

El nuevo marco de trabajo de la lealtad de clientes desarrollado por CustomerTrigger, permitirá definir la actual posición de su estrategia de lealtad, compararla con su competencia y actores relevantes de la economía digital, y establecer un camino que agregue valor desde los procesos, con el balance adecuado que impacte en las personas:

1.- Datos y Procesos

La dimensión de los procesos se centra en los métodos de alcance en la cartera y en la forma en que se expresa la lealtad mediante métodos declarados, como acumulación de puntos o en forma misteriosa generando menor promesa y mayor impacto en el cliente. Los sistemas de recompensas dejan de estar centrados en el negocio, permitiendo buscar coaliciones y sistemas asistidos de demanda, entregando la recompensa antes de que el cliente la tenga (efecto asistido) para pivotear demanda futura.

2.- Efecto en las Personas

El efecto en las personas permite definir la ‘aspiracionalidad’ del programa, aunque la categoría corresponda a un producto estándar, ya que a través de las coaliciones es posible testear respuestas. También se enfoca en el efecto en la experiencia, en donde se debe buscar la automatización, permitiendo identificar al cliente en puntos presenciales, mediante IoT por ejemplo, para influir en el contexto en que se encuentra. Impactar en las personas a partir de facilitar procesos o dar acceso anticipados a productos en oferta o productos de alta demanda en forma anticipada, se toma en factores críticos de desempeño.

Casos de Uso

En el siguiente diagrama, se pueden observar dos casos de uso y que representan un gran contraste. 

El caso 1 corresponde a la evaluación de un programa tradicional del sector retail, que tiene un bajo nivel de desempeño en todos los aspectos del modelo, buscando un esquema de bajo riesgo, menos intensivo en datos, igual para todos los clientes y con intensidad en procesos análogos.

El caso 2 corresponde al programa de una empresa minorista líder de la economía digital, que modela en forma temprana una mejora en los procesos, diferenciando el programa por segmentos, entregando un factor medio al factor sorpresa y alcanza un nivel importante de colaboración con socios estratégicos. Mientras que en torno al efecto en personas es alto, por el impacto ‘aspiracional’ que agrega, con altos niveles de automatización mediante modelos de siguiente mejor acción por triggers y un efecto único en el valor que agrega a las personas.

Este marco guía la toma de decisiones sobre la naturaleza de su estrategia de lealtad, ayudándole a ampliar los límites al tiempo que evalúa incógnitas y riesgos para mejorar el rendimiento de su negocio, basándose en una mejora en la retención de sus clientes a partir de una hipótesis validada en un caso de negocio.

Cristián Maulén | Gerente General CustomerTrigger