La experiencia del cliente es importante en la industria de energía desde hace mucho tiempo. En este caso ocurrido en Europa les mostramos cómo tomarle importancia a este tema, puede revertir problemas importantes para una empresa.

Reto

Una empresa de servicios públicos tradicional había sufrido una disminución constante de la cuota de mercado desde la liberalización de la venta minorista de energía hace 5 años. Los nuevos participantes se habían acumulado en el mercado, uno de los más competitivos de Europa, y los clientes podían elegir entre más de 20 proveedores, muchos de los cuales competían solo por precio. A pesar de una larga historia como uno de los principales proveedores de energía del país, a la empresa le resultaba difícil adaptarse al nuevo entorno y sus implacables presiones sobre los precios. Ya no era rentable, estaba luchando por alcanzar el punto de equilibrio.

Con el cambio aumentando año tras año, la utilidad necesitaba mejorar la atracción y retención de los clientes. Pero obstaculizado por una imagen insulsa y carente de una propuesta de valor distintiva, tuvo problemas para diferenciarse del resto. Su futuro como una importante compañía de energía parecía desolador a menos que pudiera reinventarse para sobresalir de la competencia, ganar y mantener más clientes. Se solicitó que se ayudara a mejorar sus relaciones con los clientes para disminuir las tasas de cambio y, al mismo tiempo, aumentar los ingresos.

Descubrimiento

Antes de que la empresa pudiera reconsiderar su estrategia, necesitaba entender su punto de partida. Se realizó una encuesta de 2,000 personas que brindó una visión profunda de las necesidades de los clientes y destacó los viajes críticos de los clientes en los que el ‘Churn’ alcanzó su punto más alto.

Una de ellas fue mudarse de casa, una experiencia que afecta a uno de cada siete clientes cada año y fue un importante impulsor de la rotación de personal, con el 40 por ciento de los que se mudan cambiándose a otro proveedor. Para diagnosticar lo que estaba pasando mal, se reunieron los miembros de los equipos comerciales y operativos responsables de los muchos procesos internos involucrados, desde la lectura de los medidores y la preparación de las facturas finales hasta la creación de nuevas cuentas. En la sala de reuniones, se cubrió una pared con una pantalla de imágenes y citas que presentaban toda la experiencia desde el punto de vista del cliente, empezando en decidir tener energía en su nueva dirección.

La reunión demostró ser un gran avance: fue la primera vez que alguien se dio cuenta de cuán complejo era este viaje del cliente, con 18 interacciones separadas. También trajo a colación las fallas, no solo en los intercambios entre los grupos, sino también en las comunicaciones, que no proporcionaban a los clientes información en los puntos clave, mientras que los confundían con mensajes contradictorios en otros momentos.

Armado con este entendimiento, el equipo se sentó para repensar todo el recorrido del cliente, utilizando pilotos para probar ideas e involucrar a los clientes para garantizar que el resultado satisficiera sus necesidades. Fusionar los lazos a través de los límites funcionales -entre el marketing y las ventas y las operaciones y el servicio al cliente- fue esencial para diseñar un proceso que los clientes encontraran fácil de usar, rápido y sin interrupciones.

Además de abordar los viajes de los usuarios, se buscó la excelencia operativa al transformar los procesos de planta de producción y los sistemas de rendimiento. Para permitir que las mejoras se mantengan a lo largo del tiempo, se trabajó con el personal y los gerentes de primera línea para nutrir las mentalidades y los comportamientos centrados en el cliente. Se ayudó al equipo superior a alinearse con la nueva estrategia y se apoyó en el diseño de nuevos indicadores de rendimiento clave y estructuras de reuniones, que luego se canalizaron a través de la organización para garantizar que la transformación se mantuviera en el buen camino.

La parte final del programa se dedicó a la mejora continua. Implicaba definir el propósito común de la utilidad: una explicación breve de la intención de la experiencia del cliente a nivel emocional, diseñada para motivar a los empleados y proporcionarles significado para su trabajo. Incrustar esto en los corazones y las mentes de los empleados permite a las empresas llevar la toma de decisiones al frente, dando al personal de todos los niveles la autonomía para satisfacer a los clientes sin la necesidad de cumplir con reglas rígidas o buscar aprobaciones que consumen tiempo.

Impacto

Situar la experiencia del cliente en el centro de su transformación comercial ha permitido a la empresa invertir el declive de su cuota de mercado, reducir la rotación de clientes y volver a una rentabilidad saludable, con un aumento de los resultados financieros en más de 75 millones de euros.

Para los clientes que se mudan, la insatisfacción con los procesos de la empresa se redujo a la mitad. Los costos cayeron en 4 millones de euros en el primer año, y estos ahorros se duplicarán en el segundo año. Otras mejoras en los procesos han llevado a ganancias similares: por ejemplo, la introducción de un proceso transparente y acogedor para los nuevos clientes no solo ha reducido el abandono sino que también ha eliminado los puntos de contacto derrochadores y el tráfico de los centros de llamadas. Con el personal ahora entusiasmado y facultado por un propósito común, la venta cruzada ha alcanzado el doble de su valor objetivo.

Desde que se embarcó en su transformación, la empresa ha ganado una gran cantidad de premios por su nuevo enfoque al cliente, con elogios por su centro de llamadas, sitio web y manejo de quejas.

El programa no fue un esfuerzo aislado, sino un medio para diseñar, presentar y sustentar una forma completamente nueva de trabajar. Los equipos interfuncionales de marketing, ventas y operaciones continúan reuniéndose todas las semanas para revisar los viajes de los clientes y encontrar aún más oportunidades para mejorarlos.

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